Van punaises tellen naar bezieling
Van punaises tellen naar bezieling
Door Jeroen den Uyl 5 december 2023
We leven in een maatschappelijke kanteltijd. De relaties tussen mensen kantelen. We gaan van verticale machtsrelaties naar horizontale samenwerkingsrelaties. Samenwerking veronderstelt geen onderdrukking maar vrijwilligheid en gelijkwaardigheid.
In ons werk en onze projecten waarin we maatschappelijk leiderschap nemen is het de uitdaging die kanteling te incorporeren dan wel de kern ervan te beseffen. Zodat je niet tegen de stroom ingaat. We gaan van A naar B op de manier van B.
Het is aardig om eens te kijken hoe mensen elkaar aansturen in organisaties. We zien dat gekantelde organisaties de gelijkwaardigheid in de relaties tussen de medewerkers voorop stellen. Hoe ziet een organisatie er dan uit, welke aansturing vindt dan plaats tussen de medewerkers?
Denk aan de functie van een directie van een organisatie naar de medewerkers en hoe de directie medewerkers aanstuurt. Binnen organisaties is meestal sprake van verticale aansturing; de medewerker moet zich verantwoorden ‘naar boven’. En wat voor de medewerker geldt, geldt ook voor de directie naar de raad van toezicht of raad van commissarissen. Organisaties die publieke taken uitvoeren, hebben een extra laag van verantwoording.
Zij ontvangen financiering door de overheid en zij moeten zich over de besteding ervan aan de overheid verantwoorden. Wat geldt voor de medewerker geldt ook voor de organisatie als geheel die voor de overheid taken uitvoert.
Verantwoording heeft de neiging uit te dijen en voor je het weet gaat het over de hoeveelheid punaises die gebruikt worden.
Tussen organisaties uit de systeemwereld en uit de leefwereld
Als gemeenschappen, burgergroepen en initiatiefrijke mensen in de gemeenschap, geld van de overheid ontvangen gaat dat vaak ook gepaard met verantwoording; er wordt ergens een prestatie verlangd. Dat is niet het geval als deze groep louter een zogenaamde waarderingssubsidie ontvangt. Maar ook dan sluipt er een loyaliteit in het gedrag van de groep, dat ergens enige vorm van afhankelijkheid creëert of versterkt. In de groepen en leiders in buurten en gemeenschappen die ik ondersteun, komt het vaak voor dat zij zich hier bewust van zijn en zeer kritisch zijn op financiële ondersteuning door de overheid, om te vermijden dat ze ongewild en sluipenderwijs hun eigen vrije ruimte verliezen. Al moet gezegd dat ik ook groepen tegenkom die de opdrachtgever/ opdrachtnemer relatie met de overheid voor lief nemen en binnen de financiële kaders en verantwoording wel hun weg vinden.
Moreel kader van verantwoording maakt onderdanig
Zelfs als je denkt dat je in een gelijkwaardige, horizontale samenwerking denkt te participeren, dan kan het toch anders uitpakken. Dat heb ik zelf ervaren toen ik met Jeanet Bouw een maatschappelijk initiatief startte om de zorg te democratiseren. (zie www.zorgindemeent.nl) We bouwden aan een hoog doel dat aanlokkelijkheid heeft en aandacht krijgt. We ontvingen een donatie van een goede doelen stichting. Hoewel het bedrag gegeven werd zonder tegenprestatie, voelde ik een morele druk om te presteren en de inspanningen en resultaten die we boekten te verantwoorden. In mijzelf kwam een vertrouwd gevoel naar boven dat ik lang in mijn ambtelijke loopbaan maar ook als partner en adviseur van een groot adviesbureau steeds voelde. De geldgever, de koper is de bovenliggende partij. Een vertrouwd gevoel, waardoor ik een stapje extra zet om deze partij tevreden te houden. Maar echt vrij is die samenwerking dus niet. Dat kwam door de enorme vertrouwdheid met deze verticale verhouding. Die zit in mij en ik projecteer dit ook op die transacties die om-niet gedaan werden. Daarmee wil ik maar zeggen dat al organiseer je de kanteling nog zo strak, het gaat ook om de mindset van de mensen die er mee werken.
Autonomie in het werk
De nadelen van een verticale aansturing zijn duidelijk.
Verlies aan autonomie
Je verliest als professional autonomie. Terwijl autonomie een van de belangrijkste zaken is die een vak mooi maken. Dat je zelf je eigen werk kan bepalen, dat je op eigen gezag je eigen expertise kan inzetten. Professionals weten meestal heel goed wat er aan de hand is en wat hen vanuit hun professie te doen staat. En als ze iets niet kunnen, dan geven zij dan in het algemeen nadrukkelijk aan. Maar als je wordt afgerekend op de output die je moet leveren dan dreigt zelfcorrectie die, zoals Michel Foucault dat schetst, het werk tot een gevangenis maakt.
Bezieling vloeit weg
In het verlengde van het verlies aan autonomie treedt er ook een gemis aan bezieling op. Jouw werk kan niet meer stromen. Je wordt belemmerd het mooie werk hier op aarde te verrichten. Een blokkade die geestelijk en lichamelijk tot klachten kan leiden. Het wantrouwen dat uit de verticale sturing spreekt, gaat onder je huid zitten. Als je zelf met wantrouwen bejegend wordt, ga je zelf ook anderen wantrouwen.
Smalle taken, meer verkokering
Doordat jouw taken als opdracht worden verleend en daarover verantwoording wordt verlangd, ga je als professional je ook meer richten op de prestatie en minder op de bedoeling. Daardoor versmalt het professionele werkterrein, en vallen er in de praktijk gaten waar vervolgens vaak weer andere organisaties op worden gezet. Zo ontstaat een verdere verkokering tussen verschillende organisaties van professionals die tot op zekere hoogte elkaars werk zouden kunnen doen als ze niet zo smal werden aangestuurd.
Meer coördinatie en hogere kosten
Door de versmalling, het weglekken van bezieling, de noodzakelijke controle, inspanningen van de verantwoording zelf en de coördinatie tussen de verschillende taken, schieten de kosten omhoog. Ik vraag professionals die ik tegenkom vaak om aan te geven hoeveel tijd zij besteden aan ‘niet-werk’. Vaak kom ik op een derde van hun werktijd. Van de vijf werkdagen werken ze meer dan anderhalve dag voor de bureaucratie. En ik vraag hen ook hoe dat twintig jaar geleden was. In die tijd hadden ze een veel beperktere last van verantwoording, slechts twee uur per week.
Een politieman doet twee derde van zijn tijd iets effectiefs in het vak. Daarvan is hij de helft van de tijd op straat. Dus een derde van tijd besteed hij niet aan zijn beroep. Voor een huisarts geldt ongeveer dat er inmiddels ook een derde van de tijd verloren gaat aan verantwoording en registraties.
Kanteling als panacee
In de horizontale verhoudingen die in de kanteling tussen medewerkers en de bazen ontstaan, is het niet zinvol te sturen op de output. Het gaat daar om te sturen op de outcome. Je regelt de input: er is een arbeidscontract, er is loon, er is een werkplek en een team en je regelt de vrijheid en ruimte voor de professional. De professional kan zich vervolgens instellen op de gewenste outcome. De outcome is het hoge doel, de bedoeling waar de organisatie en de medewerkers zelf warm voor lopen. In de literatuur tref je veel voorbeelden aan van organisaties die deze weg al lopen. Ik noem hier Buurtzorg.
Ouderen een gezond en gelukkig leven geven
Hoewel al jaren oud, Buurtzorg is nog steeds hét voorbeeld van een organisatie die begrepen heeft dat de medewerkers hun passie willen uitoefenen. Zij worden geheel vrijgelaten in het bereiken van de outputs. De outputs waar de financier bepaalde handelingen aan heeft gekoppeld die declarabel zijn. Terwijl de financier deze handelingen turft, noteert Buurtzorg het enige echte relevante outcome: ouderen een gezond en gelukkig leven geven. Dát is het hoge doel, de bedoeling waar de medewerkers voor gaan. Dat stuurt het gedrag van de medewerkers wat dat ook in hun opinie moet zijn. En ja, bij wijze van bijvangst, voeren ze ook handelingen uit die de financier wil turven en op basis waarvan deze de bekostiging fourneert.
Om financieel gezond te blijven en de medewerkers alle autonomie te gunnen heeft Buurtzorg het werk zo geregeld dat de organisatiekosten extreem laag zijn. De medewerkers regelen hun werkschema’s met elkaar. Daar zijn geen managers voor nodig. De medewerkers zijn samen in de werkkring (buurtteams) met elkaar verantwoordelijk voor de huishoudelijke taken zoals werkplanning vakantieroosters etc. Onderling spreken medewerkers zich uit, bekritiseren elkaar waar nodig.
Vernieuwende bezielde organisaties
Buurtzorg is als organisatie niet in staat in haar eentje de kanteling van de zorg te veroorzaken. Het is eerder een bedrijf waarbinnen de kanteling geleefd wordt, maar naar buiten toe is het een organisatie die past in het bestaande systeem.
Er zijn ook tal van kleinere en vaak jonge bedrijven waar men radicaler aan de slag gaat en fundamentele keuzes niet uit de weg gaan. Zoals wie van ons bepaalt de hoogte van ieders loon? Of wie is eigenaar van de grond of wie bepaalt de koers van het bedrijf? Er is een groot aantal kleine bedrijven die redelijk onder de radar de kanteling verder inluiden. Die niet werken in opdracht maar vanuit hun eigen bezieling en professionaliteit. (Damaris Mathijssen beschrijft deze praktijken in haar prachtige boek Vrij, Gelijk en Samenleven)
De nieuwe werkelijkheid dient zich aan. Daarom stel ik jou nu ook maar de volgende vraag. Hoe verschuif jij in jouw werk en organisaties van punaises naar bezieling?
